Leadership in Krisenzeiten: Wenn die Psychologie der Führungskraft zur Unternehmensstrategie wird

25. Juli 2026

Wir leben in einem Umfeld, das Menschen und Unternehmen besonders belastet. Die politische und wirtschaftliche Krise ändert die Spielregeln von einem Monat zum nächsten: steigende Kosten, unvorhersehbare Nachfrage, steuerliche und gesetzliche Unsicherheit. Zur gewohnten Anspannung des Geschäftslebens kommt damit eine weitere Ebene hinzu – genau jene Art von Druck, die an die Oberfläche bringt, wie jeder Mensch und jede Organisation tatsächlich funktioniert.

Stellen Sie sich eine konkrete Situation vor: Ein B2B-Vertrag gerät außer Kontrolle, empfindliche Vertragsstrafen stehen im Raum. Die Reaktionen zweier Führungskräfte im selben Unternehmen sagen viel über dessen Organisationskultur aus. Der Leiter der Rechtsabteilung mit ängstlichem Bindungsstil schlägt sofort Alarm und sucht einen Schuldigen: Er verlangt, die Kommunikation mit dem Kunden abzubrechen und alles auf offizielle Mitteilungen umzustellen – einen „Papierkrieg", der vor allem seine eigene Abteilung schützen soll. Der Vertriebsleiter mit sicherem Bindungsstil übernimmt Verantwortung, entschärft die Situation und schlägt eine geschäftliche Lösung vor: eine schnelle Teillieferung und eine partnerschaftliche Neuverhandlung, um die Zusammenarbeit zu retten. Dieselbe Krise, dasselbe Unternehmen – zwei gegensätzliche Muster, zwei „Mikrokulturen" in Aktion.

Der Unterschied zwischen beiden liegt nicht in der fachlichen Kompetenz, sondern darin, wie jeder von ihnen unter Druck mit Vertrauen, Kontrolle und Bedrohung umgeht. Denn mit der Zeit beginnt ein Unternehmen, den Menschen zu ähneln, die seine Entscheidungen treffen – nicht nur dem CEO, sondern jeder Person mit Entscheidungsmacht. Und eine der stärksten, am wenigsten diskutierten Kräfte hinter diesem Phänomen hat einen Namen: der Bindungsstil.

Was Bindungsstile tatsächlich sind
Das Konzept stammt aus der Beziehungspsychologie und wurde durch Bücher wie Attached (Levine & Heller, 2010) einem breiten Publikum bekannt. Die Grundidee ist einfach: Jeder von uns entwickelt bereits früh im Leben ein Muster für den Umgang mit Nähe, Vertrauen und Bedrohung. Dieses Muster bleibt nicht auf das Privatleben beschränkt – es begleitet uns in den Besprechungsraum und in unsere Entscheidungen.

Die Forschung beschreibt drei Grundorientierungen, die sich eher am Verhalten als an klinischen Etiketten erkennen lassen. Der sichere Stil zeichnet sich durch Wohlbefinden sowohl mit Nähe als auch mit Autonomie aus: eine Person, die Emotionen wirksam reguliert und grundsätzlich davon ausgeht, dass andere vertrauenswürdig sind. Der ängstliche Stil ist geprägt von Wachsamkeit gegenüber Zurückweisung oder Verlust, einem Bedürfnis nach Bestätigung und der Neigung, aus Angst heraus zu kontrollieren. Der vermeidende Stil zeichnet sich durch Unbehagen gegenüber Abhängigkeit und Nähe aus: Distanz, Selbstgenügsamkeit und eine Betonung der Aufgabe auf Kosten der Beziehung.

Es lohnt sich, dies von Anfang an klarzustellen: Es handelt sich um Dimensionen, nicht um Urteile. Kein Stil macht jemanden automatisch zu einer „guten" oder „schlechten" Führungskraft. Doch jeder Stil bringt automatische Muster mit sich – und an der Unternehmensspitze bleiben diese Muster nicht privat. Sie werden zu Richtlinien, Verträgen, Besprechungen und Bewertungskriterien. Sie werden zu Kultur.

Wie Bindung ins Unternehmen einzieht: über die Führungskraft und über jeden Abteilungsleiter

Innerhalb einer Organisation wird die Führungskraft für das Team zu einer Quelle von Sicherheit oder von Bedrohung – was wir Psychologen eine „Bindungsfigur" nennen. Davidovitz et al. (2007) untersuchten Einheiten unter realem Stress und zeigten, dass der Bindungsstil der verantwortlichen Person sowohl die Leistung als auch das Wohlbefinden der geführten Mitarbeiter vorhersagt. Dieser Mechanismus knüpft an eine der klassischen Managementtheorien an, die „Upper-Echelons-Theorie" (Hambrick & Mason, 1984), wonach die Organisation letztlich die Eigenschaften derjenigen widerspiegelt, die sie leiten.

Hier zeigt sich eine Nuance, die für jede Person im Top-Management entscheidend ist: Einfluss fließt nicht nur von oben nach unten. Der CEO gibt die strategische Richtung vor, doch jeder Abteilungsleiter prägt seinen eigenen Bereich mit seinem eigenen Stil. Ein Einkaufsleiter mit ängstlichem Muster kann eine Kultur der Übersteuerung aufbauen, selbst unter einem CEO mit sicherem Stil. Muster verbreiten sich in alle Richtungen – von oben nach unten, seitlich zwischen Kollegen auf gleicher Ebene und sogar von unten nach oben, durch den Druck, den Führungskräfte auf den Vorstand ausüben. Die relevante Frage lautet nicht nur „Welchen Stil hat der CEO?", sondern „Welchen Stil hat jede Person, die Entscheidungen trifft – und was hinterlässt sie in der Organisation?"

Der Abdruck im Teamalltag
Der Mechanismus, durch den Stil zu Kultur wird, hat einen Namen: psychologische Sicherheit (Edmondson, 1999) – das Ausmaß, in dem Menschen das Gefühl haben, sich äußern, Fehler machen und Risiken eingehen zu können, ohne dafür bestraft zu werden. Eine berechenbare, präsente Führungskraft schafft psychologische Sicherheit; eine unberechenbare oder distanzierte untergräbt sie. Die Verbindung läuft über Vertrauen: Die Wirkung des Bindungsstils auf die Ergebnisse der Mitarbeiter wird durch das Vertrauen in die Führungsperson vermittelt (Harms et al., 2016; Simmons et al., 2009). Betriebswirtschaftlich zeigt sich diese Dynamik unmittelbar in Kennzahlen wie Teamleistung, Mitarbeiterbindung, Entscheidungsqualität und Innovationsfähigkeit.

Ein Beispiel aus meiner eigenen Praxis macht die Idee konkreter. Ich arbeitete (auf deren eigene Initiative) mit einigen Führungskräften einer Organisation, die von einer Führungskraft mit überwiegend vermeidendem Stil geleitet wurde – der sich nicht durch stillen Rückzug äußerte, sondern durch das ständige Bedürfnis, sich über alle anderen zu stellen. Er demütigte seine Manager in Besprechungen, korrigierte öffentlich jeden Vorschlag, den sie machten, und verwandelte sie nach und nach in reine Ausführende, die genau das taten, was man ihnen sagte, ohne eigene Ideen einzubringen. Initiative war riskant geworden, also verschwand die Initiative. Die geschäftlichen Auswirkungen waren sichtbar: langsamere Entscheidungen, verpasste Chancen und eine wachsende Abhängigkeit von der Führungskraft bei jedem kritischen Schritt.

Seine Überzeugung war: „Angst erzeugt Respekt." In Wirklichkeit war das, was er für Respekt hielt, Hemmung – und hier ist die Wissenschaft sehr eindeutig. Unter Angst schaltet das Gehirn in den Bedrohungsmodus: Die Aktivität des präfrontalen Kortex sinkt rapide, und das Gehirn orientiert sich an schnelleren, reaktiveren Reaktionen, gesteuert von emotionalen Schaltkreisen wie der Amygdala. Der präfrontale Kortex – die für Urteilsvermögen, Arbeitsgedächtnis und Eigeninitiative zuständige Region – wird dabei faktisch „abgeschaltet" (Arnsten, 2009). Angst erzeugt keinen Respekt, sondern Hemmung: Sie blockiert genau das denkende Gehirn, das ein Unternehmen braucht, und hinterlässt stattdessen Unterwerfung und Lähmung. Was die Führungskraft als Loyalität deutete, war in Wirklichkeit ein Team mit abgeschaltetem präfrontalem Kortex.

Wie sich das in den Abteilungen zeigt: Einkauf, Vertrieb, Recht, Finanzen

Der eigentliche Aha-Moment für eine entscheidungsbefugte Person kommt, wenn sie erkennt, dass sich dasselbe Muster in jeden operativen Winkel des Unternehmens fortpflanzt. Es lohnt sich, hier innezuhalten, denn unabhängig davon, welche Abteilung Sie leiten, werden Sie sich in diesen Dynamiken höchstwahrscheinlich wiedererkennen.

Einkauf. Verhandlungen aktivieren ihrer Natur nach das Bindungssystem: Sie beinhalten gegenseitige Abhängigkeit, Kontrolle über Ressourcen und das Risiko von Verlust (Bear & Segel-Karpas, 2017). Unter einem Kontrollmuster wird die Beziehung zu Lieferanten zu einem Feld der Dominanz. Ich habe Einkaufsabteilungen erlebt, die unrealistische Szenarien konstruierten: „Wir unterschreiben für drei Jahre, aber um als 'zuverlässiger' Lieferant zu gelten, sollten Sie auch die angrenzende Anlage erwerben und erweitern und Ihre Kapazität steigern – und wir behalten uns das Recht vor, Sie am Ende der drei Jahre auszutauschen." Die Asymmetrie ist total: Man verlangt vom Partner, ein erhebliches Investitionsrisiko zu tragen, ohne gleichwertige Zusagen zu bieten. Kurzfristig wirkt das wie Stärke. Langfristig jedoch macht man den Lieferanten zu einem gehorsamen Partner – einem, der die Zusammenarbeit nicht gewählt hat, sondern ohne Alternativen dastand. Und ein Lieferant, der auf das Überleben fokussiert ist, innoviert nicht mehr: Verbesserungen, Ideen und Optimierungen verschwinden. Man hat Gehorsam gekauft und mit der Intelligenz des Partners bezahlt – ein hoher Preis. Der Kontrast ist gut belegt – Unternehmen, die ihre Lieferanten als langfristige Partner behandeln, erzielen bessere Ergebnisse als solche, die sie unter Druck halten (Liker & Choi, 2004).

Vertrieb. Dieselbe Achse, eine andere Ausprägung. Ein Vertriebsleiter mit ängstlichem Stil verspricht mehr, als geliefert werden kann, ist abhängig von der Zustimmung des Kunden und schlägt beim ersten Einwand Alarm – und überträgt seine eigene Unruhe auf das Team. Eine Führungskraft mit vermeidendem Stil bleibt strikt transaktional: Sie jagt die Unterschrift als einmaliges Ereignis und zieht sich danach zurück. Der sichere Stil pflegt langfristige Beziehungen – genau jene, die über die Zeit Kundenbindung und Wettbewerbsvorteil sichern (Morgan & Hunt, 1994).

Recht. Der Vertrag ist oft die in Klauseln übersetzte Angst der Führungskraft. Eine Kultur der Kontrolle oder des Misstrauens erzeugt defensive, strafende Verträge, die darauf ausgelegt sind, sich gegen einen vermuteten Gegner zu verteidigen, statt Übereinstimmung und echtes Vertrauen zwischen den Partnern aufzubauen (Frydlinger, Hart & Vitasek, 2019). Ein Rechtsabteilungsleiter mit vermeidendem Muster ist im Verhalten leicht zu erkennen: Er antwortet langsam und knapp, vermeidet den direkten Kontakt mit dem Partner, verlagert alles in Dokumente und Klauseln und zieht es vor, „das Risiko abzudecken", statt die Beziehung zu klären – und diese Distanz wird nach und nach zur Unternehmenspolitik. Eine Führungskraft mit sicherem Stil nutzt den Vertrag als Instrument der Zusammenarbeit und Abstimmung, nicht als Schutzschild gegen einen vermuteten Gegner.

Finanzen. Hier zeigt sich das Muster in Berichtswesen und Budgetkontrolle. Das ängstliche Muster macht aus den Zahlen ein Instrument der Bestrafung und Dramatisierung – jede Abweichung wird zur Krise, jedes Budgetmeeting zum Verhör; das Budget ist kein Kompass mehr, sondern ein Fessel, wie Handschellen. Das vermeidende Muster erzeugt Intransparenz: Finanzinformationen werden zurückgehalten, Entscheidungen hinter verschlossenen Türen getroffen, und die Teams bleiben im Ungewissen. Der sichere Stil nutzt finanzielle Transparenz als gemeinsame Entscheidungsgrundlage, nicht als Machthebel.

Ganz gleich, wo Sie sich wiedererkannt haben, die Botschaft bleibt dieselbe: Abteilungen setzen nicht nur Richtlinien um. Sie setzen eine Psychologie um – mal die des CEOs, mal die der eigenen Führungskräfte. In der Praxis sind Prozesse das Skelett der Organisation, während die Persönlichkeit der Führungskraft das Nervensystem ist, das bestimmt, wie das Unternehmen auf Stress reagiert.

Krise: wenn der Bindungsstil zur Strategie wird

In guten Zeiten toleriert die Unternehmenskultur den Stil der Führungskraft. In der Krise wird der Bindungsstil zur Strategie. Und hier ist es wichtig, dies ausdrücklich zu sagen, um Missverständnisse zu vermeiden: Eine Krise erzeugt die Muster eines Menschen nicht, sie bringt sie nur an die Oberfläche. Unter extremem Druck fallen wir auf unser Grundmuster zurück – eine universelle menschliche Reaktion, kein persönlicher Makel. Der Unterschied ist, dass sich dieses Muster an der Unternehmensspitze rasch über tausende Entscheidungen vervielfacht.

Zwei Kräfte wirken gleichzeitig. Auf individueller Ebene aktiviert Bedrohung das Bindungssystem (Mikulincer & Shaver, 2007): Der sichere Stil bleibt flexibel und kommunikativ, der ängstliche Stil neigt dazu, die Kontrolle zu übernehmen und zu eskalieren, und der vermeidende Stil reduziert die Kommunikation und zieht sich zurück. Auf organisatorischer Ebene macht Bedrohung das System rigider – sie zentralisiert Autorität und Entscheidungsfindung, schränkt den Informationsfluss ein und bringt genau jene Stimmen zum Schweigen, die Risiken oder Lösungen aufzeigen könnten (Staw, Sandelands & Dutton, 1981).

Die beiden Dynamiken verstärken sich gegenseitig. Wenn sich die Organisation unter Druck ohnehin versteift, wird eine Führungskraft mit vermeidendem Muster nicht mehr ausgeglichen – im Gegenteil, das System bestätigt ihre Reaktionen: Zentralisierung erscheint als „Disziplin", Schweigen als „Umsicht" und Härte als „Entschlossenheit". Statt von der Realität korrigiert zu werden, wird das Muster der Führungskraft so zur ungeschriebenen Regel der Organisation. Die Kultur korrigiert das Muster in der Krise nicht – sie institutionalisiert es.
Das zeigt sich in vier konkreten Bereichen. In der Kommunikation, wo die sichere Führungskraft ruhige Transparenz praktiziert – sie sagt, was sie weiß, was sie nicht weiß und was sie unternimmt, reduziert damit Unsicherheit und stärkt Vertrauen (Men et al., 2024). Im Gegensatz dazu hinterlässt das Schweigen des vermeidenden Musters eine Leere, die das Team mit den pessimistischsten Szenarien füllt, während das ängstliche Muster – schwankend zwischen Katastrophe und Optimismus – seine eigene Unruhe in der gesamten Organisation verbreitet, bis Menschen nicht mehr auf die Realität reagieren, sondern auf den Gemütszustand der Führungskraft.

In Entscheidungen, wo der sichere Stil die Delegation aufrechterhält, während vermeidende und ängstliche Muster zur Zentralisierung neigen – aus Misstrauen oder aus Angst. In den Reaktionen der Abteilungen, wo Liquiditätsdruck den Einkauf zu einem Mechanismus des Drucks auf Lieferanten und die Rechtsabteilung zu einem Erzeuger defensiver Klauseln machen kann. Und bei den Menschen, wo die Art und Weise, wie Entlassungen gehandhabt werden, das Verhalten der Verbleibenden direkt beeinflusst: Ein als unfair empfundener Prozess untergräbt Vertrauen und Produktivität, während ein fairer und transparenter Prozess sie schützt (Brockner, 1992).

Zwei Muster, dieselbe Krise

Im vergangenen Herbst mussten zwei rumänische Softwareunternehmen ähnlicher Größe, nachdem sie einige Kunden und Projekte verloren hatten, ihre Kosten in kurzer Zeit um rund 20 % senken.

Im ersten Unternehmen (eine Führungskraft mit ängstlich-vermeidendem Muster) zog sich der CEO zwei Wochen lang zurück, zentralisierte dann – als die Gerüchte zunahmen – die Entscheidung und verkündete die Entlassungen per E-Mail, verschickt an Freitagabenden. Die Kosten sanken auf dem Papier, doch innerhalb von nur drei Monaten verließen 15 % der verbliebenen Mitarbeiter das Unternehmen: genau die Schlüsselkräfte, die am Markt am meisten gefragt waren.

Im zweiten Unternehmen (eine Führungskraft mit erworbenem Bindungssicherheit) berief der CEO sofort ein Meeting mit der gesamten Organisation ein: Er erklärte die Situation offen, delegierte die Kompetenzanalyse an seine Führungskräfte und handhabte die Entlassungen über Einzelgespräche, mit fairen Abfindungspaketen und Unterstützung bei der Umschulung. Die Produktivität der Verbliebenen stieg im folgenden Quartal um 12 %, und die Krise wurde zum Katalysator für Loyalität. Derselbe Druck, zwei Muster – zwei gegensätzliche Ergebnisse. Und der Unterschied liegt nicht nur am Kontext, sondern daran, wie eine Führungskraft den eigenen Bindungsstil nutzt – oder unkontrolliert lässt.

Die gute Nachricht: Sicherheit lässt sich trainieren

Würde der Artikel hier enden, wäre er eine Anklage. Das ist er nicht. Eine wichtige, aber oft unterschätzte Fähigkeit in der Krise ist Bindungssicherheit, die erworben werden kann. In der Fachliteratur wird dieser Prozess als earned security (erworbene Sicherheit) beschrieben: Früh im Leben geformte Bindungsmuster sind nicht festgeschrieben und können durch Bewusstsein, Reflexion und korrigierende Beziehungen sicherer werden. Im organisationalen Kontext kann eine Führungskraft mit sichererer Bindung Flexibilität, Transparenz und Verbundenheit in Stressphasen besser unterstützen und für das Team als Quelle von Sicherheit fungieren.

Mehr noch: Eine Führungskraft mit erworbener Sicherheit ist oft die wertvollste in der Organisation: Sie hat Panik und die Angst vor dem Scheitern selbst erlebt, aber gelernt, sie zu regulieren. Anders als jemand, der nie auf die Probe gestellt wurde, erkennt sie eine Krise sofort – und entscheidet sich bewusst für Ruhe statt Abwehrhaltung.
Das lässt jede Person im Top-Management mit einer ehrlichen Frage zurück, ob CEO oder Abteilungsleiter: Wie viel von „so machen wir das hier" ist echte Strategie – und wie viel ist mein eigenes Muster, hochskaliert auf die Ebene des Unternehmens, besonders wenn ich unter Druck stehe? Und für einen CEO noch eine weitere Frage: Auf welche Verhaltenssignale sollte ich bei den Menschen um mich herum achten – darauf, wie der Einkauf mit Lieferanten umgeht, wie die Rechtsabteilung Verträge formuliert, wie jede Führungskraft reagiert, wenn es schwierig wird?

Denn am Ende ist der eigentliche Wettbewerbsvorteil in einer Krise nicht nur Strategie. Es ist die Fähigkeit der entscheidungsbefugten Menschen, nicht in das Muster aus Angst, Kontrolle und Isolation zu verfallen. Und dieses Muster kann – einmal erkannt – verändert werden.

Claudia Indreica, Ph.D., ist Organisationspsychologin und Gründerin von Psihoselect – einer auf psychologischem Profiling basierenden Executive-Search-Beratung, mit 25 Jahren Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Kunden aus den Bereichen Produktion, IT, Dienstleistungen, Vertrieb, Bau, Recht, Finanzen und erneuerbare Energien.

Sie arbeitet mit Führungskräften und Führungsteams an der Diagnose und Entwicklung von Arbeitsbeziehungen – von psychologischem Profiling auf individueller Ebene (für Rekrutierung, Beförderungsentscheidungen, Führungsrollen oder abteilungsübergreifende Querversetzungen) bis hin zu angespannten Situationen zwischen Führungskräften oder innerhalb von Teams, die sie durch maßgeschneiderte organisationale Interventionen angeht.

„Denn die Art, wie Menschen funktionieren, bestimmt, wie Unternehmen performen."

Als Keynote-Speakerin und strategische Moderatorin spricht sie an der Schnittstelle von Organisationspsychologie, Arbeitsmarktdynamik und Unternehmensleistung. Sie ist Vorstandsmitglied der DWNT und leitet die Labor Market Task Force bei Romanian Business Leaders, und Autorin von Artikeln zu Arbeitsmarkt und Organisationsleistung.

Der Artikel wurde ursprünglich in rumänischer Sprache verfasst und auf der Website economedia.ro veröffentlicht: economedia.ro/leadership-in-vremuri-de-criza-cand-psihologia-liderului-devine-strategie-de-business-op-ed.html .

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