Wer sind Sie als Führungskraft in Krisenzeiten?

23. April 2026

Krise, Treibstoff

Unternehmen durchlaufen angespannte Zeiten, der Markt bewegt sich chaotisch, die Auswirkungen geopolitischer Risiken spiegeln sich im Kraftstoffpreis wider, politische Kämpfe scheinen die wirtschaftliche Agenda zu ignorieren: Kleine politische Agenden statt großer wirtschaftlicher Strategien. Man hat das Gefühl, dass nichts vorhersehbar, kontrollierbar oder in eine einigermaßen vorhersehbare Zone gebracht werden kann.

Wer spürt diese Spannung am stärksten? Menschen, die Organisationen führen, Menschen, die Teams führen! Ob Sie CEO, General Manager, Produktionsleiter, Vertriebsleiter, Abteilungs- oder Direktoratsleiter, Teamleiter oder Projektkoordinator sind, in privaten oder öffentlichen Unternehmen, in der Verwaltung oder im öffentlichen Dienst – von Ihnen wird erwartet, dass Sie die strategischsten Ideen und Maßnahmen liefern.

Aus der Perspektive meiner Expertise als Organisationspsychologin sehe ich zwei Szenarien als Reaktionen – und das zweite zahlt sich in Krisenzeiten aus.

Erstes Szenario: täglicher operativer Übergang, „Feuerlöschen", emotionale Überlastung, die autoritäre Tendenzen fördert, zunehmend oberflächliche organisatorische Kommunikation, Fehleridentifikation und deren Behandlung, oft verbunden mit Schuldzuweisungen im Team. Wir können es das „Überlebens"-Szenario nennen.

Wie fühlt es sich im Unternehmen an?
Mitarbeiter entwickeln eine Kultur des Schweigens. Sie verbergen Fehler oder melden sie, indem sie den „schuldigen" Kollegen benennen. Psychologische Sicherheit verschwindet (Amy Edmondson, 2002) – Menschen hören auf, Fehler zu melden, Manager neigen dazu, Fehler auf den Charakter der Mitarbeiter zurückzuführen („faul" oder „inkompetent"), während Mitarbeiter Misserfolge auf den Kontext attribuieren (Mangel an Ressourcen, Zeitdruck). Es entsteht ein massiver Wahrnehmungsbruch, das Team empfindet den Manager als „ungerecht" und „realitätsfern", mit direkten Auswirkungen auf Loyalität und Engagement.

Probleme werden oberflächlich gelöst, die Ursachen nicht angegangen. Wir sprechen von Fehlerkorrektur im Moment, also Single-Loop-Lernen, ohne den Schritt zum Double-Loop-Lernen (Hinterfragen der Regeln und angewandten Verfahren) oder Triple-Loop-Lernen – also Paradigmenwechsel – zu machen.

Emotionale Überlastung, manifestiert durch Angst und Wut, überträgt sich in Krisensituationen innerhalb von Minuten vom Manager auf das Team. Dies nennt Sigal Barsade (2002) den Effekt der emotionalen Ansteckung – ein CEO betritt ein Meeting über rückläufige Verkäufe sichtbar ängstlich, mit hektischen Bewegungen und schneidender Stimme – ohne es zu merken, wechselt das Team von Lösungsfindung zu Verteidigung. Kreativität „friert ein", das Team sucht Schuldige statt Strategien, weil das Gehirn Gefahr signalisiert hat.

Mit anderen Worten: Wenn Marktdruck in interne Angst übergeht, ist die erste „Opfergabe" nicht der Gewinn, sondern der Mut, Initiative und die Lösungsfähigkeit des Teams; Begeisterung stirbt, Mitarbeiter schützen sich durch Passivität, und die Organisation verliert ihre Reflexe: Wir haben kein Team, das baut, sondern eine Gruppe, die nur „überlebt".
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Zweites Szenario: Mission Impact

Der Leader verankert Pragmatismus in der Realität seines Teams, entscheidend ist die Konsistenz zwischen Worten und Taten.
Kommunikation wird essentiell. Nicht nur deren Inhalt, sondern auch Häufigkeit, Ausdruck und Zeitpunkt prägen die gelebte Realität der Mitarbeiter. Kommunikation erfolgt mit klar definierter Frequenz, manchmal brutal transparent, aber menschlich. Die Geschwindigkeit und Genauigkeit, mit der Situationen anerkannt werden (z. B.: „Wir haben Cashflow-Probleme, Zahlungen verzögern sich"), selbst wenn Sie nicht alle Antworten haben, eliminiert Spekulationen, die in Kaffeedebatten münden könnten („Gehen wir bankrott?").

Unterschied zwischen Überleben und Mission:
Die wichtigste Kommunikation des Managers in Krisenzeiten ist die Vermittlung von Sinn und Richtung.
• Sinn: Warum müssen wir durchhalten? Warum zählt dieser gemeinsame Einsatz?
• Richtung: Wie sieht die Zukunft aus, auch wenn sie unscharf ist?

Wo führt dieser Weg hin? Welche Grenzen haben wir – was tun wir trotz Schwierigkeiten nicht?

Selbst im Nebel kann ein Lichtstrahl 20 Meter Sicht bieten. Sie müssen nicht die ganze Autobahn sehen, um Ihr Ziel zu erreichen; nur genug Klarheit, um weiterzufahren.

Bedeutungsebene:
• Unmittelbar: Warum tue ich das jetzt, heute?
• Mittel: Warum habe ich diese Karriere/Beziehung/dieses Projekt?
• Übergeordnet: Warum existiere ich? Wer sind wir? Wohin führt alles?

Mit übergeordnetem Sinn passieren drei Dinge:
1. Struktur und Hierarchie: Entscheidungen sind klarer, Prioritäten erkennbar.
2. Leidensfähigkeit: Leiden wird erträglich, weil es in einen größeren Rahmen gestellt wird (Nietzsche, Frankl: „Wer ein Warum hat, erträgt fast alles").
3. Identitätskontinuität: Auch wenn alles zusammenbricht, bleibt die
Erzählung der Organisation und des Teams bestehen.

In Krisenzeiten, wenn Werkzeuge versagen – Budgets gekürzt, Prozesse reorganisiert – zeigt der Manager, der das Team als mittleren Sinn betrachtet: „Ich weiß nicht, wie die Organisationsstruktur nächsten Monat aussieht, aber meine Verantwortung für diese Menschen ist nicht verhandelbar."
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Fazit:
In Stabilität wirken starre Strukturen unverwüstlich. In der Krise brechen sie zusammen, weil sie für mechanische Effizienz, nicht für menschliche Resilienz gebaut wurden.

Menschliche Resilienz bedeutet: funktional bleiben, Entscheidungen treffen, kooperieren, Richtung haben, auch wenn Details unklar sind. Sie zeigt sich in Aussagen wie: „Ich weiß nicht, was kommt, aber ich kann damit umgehen", „Angst zeigt Gefahr, nicht den Weg", „Ich weiß nicht, was konkret morgen passiert, aber ich weiß, warum und wofür ich handle."

Leaders, die Sinn über Überleben stellen, warten nicht auf den Horizont – sie bauen ihn, Team für Team, Entscheidung für Entscheidung.
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Über die Autorin:
Dr. Claudia Indreica ist Organisationspsychologin, CEO von Psihoselect und eine der aktivsten strategischen Content-Architektinnen im rumänischen Wirtschaftsraum. Mit über 25 Jahren Erfahrung in Leadership-Profiling, Executive Search und organisatorischer Transformation verbindet sie Psychologie mit strategischer Unternehmensagenda.

Als Leiterin der Labormarkt-Taskforce der Romanian Business Leaders trägt Claudia aktiv zu Projekten bei, die die wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit Rumäniens gestalten. Im Vorstand von DWNT unterstützt sie den Dialog zwischen der deutschen und rumänischen Wirtschaft.

Als strategische Content-Architektin, Moderatorin und Speakerin bringt sie öffentliche Debatten zu Themen wie Leadership, Arbeitsmarkt und wirtschaftliche Transformation voran – an der Schnittstelle von Wirtschaft, Politik und Zivilgesellschaft.

Originalartikel in rumänischer Sprache: psihoselect.ro/blog/cine-esti-tu-ca-lider-cand-compania-ta-e-in-criza/